CFO眼中的企业“内部网络”，到底是个什么样子？（好文推荐）

事实上，对任何企业的CFO而言，都面临着一张有形无形且复杂多变的“内网”。而目前他们需要做的，就是在这张“网”中寻找更有作为的方法。

跨国公司：身为纽带

跨国公司地区性CFO身处的企业“内网”，呈现着明显的复杂性。

首先是组织结构相对复杂。“比如一名就职于某美国企业的中国区CFO，一方面要向中国区的CEO汇报工作，且与中国本土的团队进行合作；另一方面也可能会出现中国区CFO向亚太区CEO汇报工作，亚太区CFO将工作情况汇报给美国的情况，或肩负着曲线向美国总部或全球总部的CFO汇报工作的职责，同时也要与集团总部同事进行沟通。因为来自不同的国家和地区，这其中不可避免地涉及因国籍、地域、时差、语言、文化等诸多不同造成的问题，他们之间在语言、文化，以及工作方式上都会有一定差异。这就是跨国公司组织结构的复杂性。”美国某著名跨国公司中国区CFO潘钰在接受《新理财》采访时称。

第二个复杂性来自于信息交流的不对称。一方面，在外企，中国区公司所了解到的信息，美国总部不一定能懂，而美国总部收到的信息，中国公司也不一定知晓。所以在信息的传递过程中，可能出现很多问题。比如美国总部做出的决策并没有考虑到中国的实际情况，在中国就无法实施等等。而出现这种信息交流不对称的原因，一方面在于文化差异，一方面在于制度不同。

第三个复杂性源于企业对集中分权“度”的难以把握。跨国公司为全球性企业，会在每个地区设立地区总部。这其中，放权给这些地区总部，让他们去做一些决策是很必要的。但是，总部对这个放权的“度”如何把握？“如果全放开，可能会乱套。如果收得紧，其他问题又接踵而至。所以中国区CFO在与内部网络交流时，如何代表中国区团队与美国总部谈判，争取到合适的权力下放，但同时又不能离开他们的支持，对‘度’的把握就很关键。”潘钰说。

上述复杂性的根源在于跨国公司全球战略与中国地区战略的不匹配。一般而言，跨国公司会把较为成功的模式照搬到中国本土，但中国市场与美国市场的情况完全不同，其成功模式可能会“水土不服”。“因为这种方法有很大的差别，所以就造成了‘内网’的复杂。”潘钰称。而作为外企“内网”中唯一能够完全了解业务发展以及掌握全面信息的高管人员，中国区CFO的作用就非常关键。

“CFO可以从财务的角度来有效衡量这些问题，帮助CEO量化问题的重要性及优先次序。同时中国区的CFO具备业务能力，将中国本土的信息传递给美国总部，而对于美国总部的战略信息，也只有他们能够透彻分析，准确把握。”潘钰说。

“同时在外企中，对于集中分权的管理，往往是全球总部与地区总部之间的谈判。这其中，因中国区CFO对中国市场十分了解，他们就可以帮助美国总部制定中国区的战略，并对总部战略的执行发表意见，争取得到一个较为合适的‘度’。”潘钰称，“这些都是跨国公司的CFO在面对‘内网’时，需要表现的作为。”

本土企业：流程引导

在张晓鸥看来，相对于跨国公司，中国本土企业的“内网”更复杂。

一方面，虽然外企看起来有很多纵横交错的内部网络，但毕竟大型跨国公司的内部规则和组织体系都已相当成熟，各个部门和员工都清楚自己运行的轨道，这种相互的作用力和牵制也就更加标准化和流程化。但是目前大多数中国企业仍处于由小到大、从强到弱的发展过程中。这期间，企业所有的部门都有着自身的发展方向和角度，彼此会觉得各自的方向更有利于整体业务的发展和进步。

“而这个过程就像张雷达图，大家都会向各自的方向着力。”张晓鸥说，“所以本土企业‘内网’的复杂程度，就在于企业正处于不断发展和变化过程中，各个方面在沟通、交互和相互的作用上，掺杂了更多不确定因素。比如联想、海尔、华为等公司，都是从z开始的几十人发展到几百人、几万人的企业，这个过程中的‘内网’势必不断变化，愈加复杂。”

周睿认同这一观点，她认为，因为外企的规则感很强，国企的历史沿革感也很强。所以对于正处于成长期的本土企业而言，他们的“内网”更复杂。

事实上，在本土企业中，对于组织架构相对成熟的国企而言，CFO扮演的是企业内部制度、流程的捍卫者的角色。而对于从小到大不断发展的企业而言，CFO则是“内网”流程发展的引导者。值得注意的是，这两种本土企业的“内网”都需要不断改进——前者需要CFO发挥更大潜力，完善组织的机能并发觉潜在力量，而后者则需要CFO在企业不同时期站在不同的立场上，引导企业的制度流程，完善规则和方法。

“成长中的企业是一个建立规则、打破规则，再重新建立规则、打破规则的过程，这需要CFO在其中扮演好一种角色。”张晓鸥称，“因为财务部门可以更加公平和客观的去总结各个部门的成绩，反映出大家的不足，激发大家的斗志，消除负面性信息，引导企业向积极的方向发展。所以CFO应是企业流程再造的重要参与者，甚至是一种引导者，在‘内网’中发挥梳理、分析和总结的作用。”

在周睿眼中，民营企业的“内网”是一张清晰、有序、和谐的“网”。她说：“财务管理z直接的管理就是对资金流程的管控，资金就像血液一样流遍企业的所有部门，CFO对资金流转到所有岗位的控制点都非常清晰，所以在CFO的视角下，‘内网’首先是非常清晰的。其次，发展到一定阶段的本土企业的内部流程已经非常有序，‘内网’也是有序的。第三，企业中的财务部门与各个部门及员工，CFO与各个部门及员工所形成的‘内网’，也是一张和谐的‘网’。”

而对于目前的民营企业而言，由于历史沿革不长，其“内网”的z大特点就是“应变快”。比如遇到一个很好的项目或者想到一个很好的Idea，因离利益主体较近，民营企业的各个部门就会迅速做出反应。“不过，应变快有时候也会导致企业的规则感较差，所以这时就需要财务总监学会‘应变八方、八面玲珑’，在看到某一事项要落空之际，迅速地组织各个部门，形成一个良好的组合。”周睿称。

形成规则，融于文化

CFO们面对的这张“内网”是有形的也是无形的，是在规则内的也是在规则外的。有形的在规则内的更多的体现在体系、制度和方法的建立上；而无形的在规则外的则需要CFO利用各种方法和手段，去鼓舞和鞭策员工形成对企业的荣誉感、使命感和责任感。

“东软集团10多年来一直都在做红旗谱，即在一张大表中，将所有业务单元对预算的完成情况表述出来，比如对完成预算的部门插红旗，完成80%的插蓝旗，插红旗是表扬，插蓝旗是批评。”张晓鸥说，“这种看似简单的方法反倒比一些实实在在的奖励带来的效果更好，因为z简单的方法z能够激发员工深处的潜能和荣誉感。”

激发员工对企业的荣誉感、使命感和责任感正是企业文化的一种体现，而企业文化在企业‘内网’中则发挥着核心的作用。“企业文化是一种组织规律，是一种潜意识的工作理念和交流方法。在企业中，CFO可以通过财务指标，量化、准确的描述一个客观事实，通过企业文化的这种软性建设，就有助于来弥补冰冷的数字表述，使企业的‘内网’更加富有弹性和活力。”张晓鸥说，“如果将财务指标或规则比作人体的骨骼，那文化就如同软性组织，使企业有血有肉，整个机体会运行得更加良好。”

周睿认为，作为企业中唯一一个有能力、有机会将企业的管理监督、预算计划、战略规划整合在一起的人，CFO则要具备以下几方面的能力。“首先，CFO要具备专业的管控能力，其次是要具备流程管控的能力。当然，对CFO而言，他不仅要具备专业的技术流程的管控能力，更重要的是要重视企业文化建设和人文的管控，并做出表现自身特色的一些特质。”

而这就需要企业形成一种良好的文化，一方面，CFO要遵从企业文化，做企业文化的倡导者，同时也要重视提高企业的增量效益。“企业文化在形成之后，在‘内网’的建设中，就会形成人与人之间的行为规范，包括部门与部门之间沟通的规范。有些公司的文化是所有的事情必须经过老板，但这种企业并不能形成相互沟通的平台。另外一些企业是放权型的企业，经过一段时间的沟通后，大家可以在自己的权限里形成‘内部网络’，这个‘内网’的积极之处就在于，大家可以迅速地完成组织的目标——不但有效率，更有效果。所以，企业‘内网’形成的不是一个交错的或者负面的东西，而传递的正是正面的能量。”周睿说，“这张内部‘网’，在有的人看起来是凌乱不堪的，但有些人看起来则是清晰有序的，在这个网络之下，这个团队和组织，能够按照统一的步调，达成共同的目标，这个目的是z重要的。”

当然，在企业“内网”的中，CFO与CEO的关系也是一个关键点。对此，周睿称，CFO与CEO既是朋友，也是同事，要保持一种非常默契的事业合作伙伴关系。作为同事，他们要一起合作，达成共同的目标。作为朋友，他们要保持默契和互信。

CFO谈企业“内网”的z佳状态

潘钰：企业“内网”的z佳状态是企业要达到战略、组织结构和文化的相匹配。CFO在其中需要具备战略的高度和远见，以及出色的沟通能力。

张晓鸥：企业“内网”的z佳状态是各个部分在合作中分工、在分工中合作，他们之间相互影响也相互牵制。CFO要具备长短目标相结合的思维，平衡好各方面利益。

周睿：企业“内网”的z佳状态是要达到“大象无形、大音无声”的无缝整合状态。CFO在其中处于核心位置，要重视整合资源、控制风险和价值创造。

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